Hund mit Megaphon

24.09.2019 | Das ist Ihnen sicher auch schon passiert: Es geht um etwas „Neues“ in der Kanzlei. Oder es muss etwas entschieden werden. Moderner Chef, der Sie sind, wollen Sie Ihre Mitarbeiter mit einbeziehen. Sie stellen das Projekt vor, tragen Ihre Begeisterung in die Menge – und was kommt zurück? Nichts! Bestenfalls Nichts. Oder tausend Bedenken, warum was n i c h t geht. Und wenn Sie auf das Thema später zurückkommen, geben Ihnen die Mitarbeiter das Gefühl, dass da noch n i e drüber geredet wurde …

Schwacher Trost: Sie sind damit nicht allein. Sogar in als besonders innovativ geltenden Unternehmen gibt es dieses Problem.

Amazon ist nicht nur eines der bestgehassten Unternehmen – sondern auch ein äußerst erfolgreiches. Der Erfolg kommt nicht nur von den genialen Ideen des Inhabers Jeff Bezos. Der ist tatsächlich nämlich nicht der kreative Spinner-Typ, den man sich bei Internet Startups immer gleich vorstellt (für Eingeweihte: Er hat eine seehr blaue Farbenergie). Er ist eher ein Innovator im Sinne von Ingmar Kamprad (IKEA-Erfinder). Also ein nüchterner Rechner, der in der Lage ist Problemstellungen seiner Kunden zu erkennen und dann sehr schnell darauf mit dem entsprechenden Service-Angebot zu regieren.

Ein Beispiel, das unsere Branche berührt, ist das Angebot, die UStVA „automatisch“ mit zu erstellen, wenn man einen Onlineshop betreibt und bei Amazon verkauft. Problem erkannt: Händler möchten sich mit so was nicht auseinandersetzen. Die „Konkurrenz Steuerberater“ bekam (und bekommt immer noch) bei diesem Thema in der Mehrheit spontan eine Online-Allergie. Also bot Amazon es selbst an. Für relativ kleines Geld.

So viel zu den Ideen. Was Bezos (und andere wirklich erfolgreiche Menschen) auszeichnet: Sie setzen die Ideen auch „gnadenlos schnell“ in die Tat um. Und auch sie können das nicht alleine tun. Genau wie bei uns gilt es die Mitarbeiter mit einzubeziehen.

Der organisatorisch klare Bezos hat dabei eine genialen Ablauf für „Entscheidungsbesprechungen“ im Team eingeführt:

  1. Die Fakten müssen für jede Besprechung vom Vorbereitenden auf max. 6 Din A4-Seiten (Papier – Sie haben richtig gelesen!) übersichtlich zusammengestellt werden. Hier gibt es keinen Entscheidungsvorschlag – das Ergebnis bleibt offen. Warum Papier? Alle technischen Geräte sind während der Besprechung aus.
  2. Zu Beginn der Besprechung muss jeder die Vorbereitungsunterlagen still lesen (5 Minuten) – das stellt sicher, dass sie wirklich auch jeder liest. Jeder von Ihnen, der vor einer Besprechung Unterlagen verteilt hat, … (das gilt übrigens auch für Mandanten).
  3. Danach kann und muss jeder Anwesende seine Meinung sagen. Gerne auch mit sachlicher Begründung.
  4. Der entscheidende Faktor: Der Chef spricht zuletzt.

Keine langen Monologe also, in denen sich der Chef oft um Kopf und Kragen redet. Ja, man hat gelernt, dass man sich für die Gesprächsvorbereitung schon mal die wahrscheinlichen Gegenargumente der Zuhörer überlegen soll. Und eine passende Antwort bzw. ein Gegenargument dazu. Und oft wird gelehrt, man soll seinen „Gegnern“ den Wind aus den Segeln nehmen, indem man die entsprechenden Gegenargumente vorab einbaut.

Das mag rethorisch bei einer Rede vor großem Publikum eine gute Idee sein. So „holt man jeden ab“. Also etwa bei der Bitte um Entlastung des Vorstandes…

Bei kleineren Besprechungen, die eine konkrete Entscheidung für die Zukunft zum Thema haben, ist diese Methode dagegen nicht ungefährlich. Was, wenn Sie sich bei den Bedenken Ihrer Mitarbeiter irren? Dann bringen Sie sie vielleicht erst auf die Bedenken, die sie vorher gar nicht hatten. Zumindest besteht die Gefahr, dass Sie die Bedenken noch verstärken.

Nicht, dass Sie mich falsch verstehen: Potentielle Gegenargumente bei der Vorbereitung zu überdenken und sich für den Fall der Fälle eine Strategie zu überlegen, ist natürlich gut. Aber Sie sollten nicht gleich das ganze Arsenal abfeuern, bevor Sie wissen, ob da eigentlich wirklich der befürchtete „Feind“ im Gebüsch sitzt.

Probieren Sie die Bezos-Methode doch mal aus – und vielleicht geht es Ihnen wie Jeff, der sagt: „Es kommt nicht selten vor, dass ich meine Meinung während der einzelnen Stellungnahmen meiner Mitarbeiter mehrmals geändert habe.“ Der Clou: Die Mitarbeiter erleben aber keinen Chef, der sich mit jeder anderen Meinung „unsicher“ wird, sondern einen Chef, der sich nach ruhigem Zuhören eine eigene Meinung gebildet hat und so entscheidungsbereit ist.

Denn: Das „richtige Jetzt“ ist das Ende der Besprechung, nicht der Anfang.

Und los.

Jetzt red i – wann ist das richtige „Jetzt“ für den Chef?

Beitragsnavigation


2 Gedanken zu „Jetzt red i – wann ist das richtige „Jetzt“ für den Chef?

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.